很多公司都有 SOP。 但問起來，往往說不清楚上次看是什麼時候。 SOP 沒人用，通常不是員工的問題。 根本原因有三個： 第一，寫 SOP 的人不是真正在做這件事的人。 主管寫的 SOP，描述的是「理想上應該怎麼做」，不是「現場實際怎麼運作」。 員工看了，覺得跟自己的工作沒什麼關係，自然就放著不用。 第二，SOP 只告訴你「怎麼做」，沒有說「為什麼這樣做」。 少了「為什麼」，SOP 就只是一份操作說明書。 遇到例外狀況，員工不知道原則在哪，只能猜、問、等。 第三，沒有人負責更新。 SOP 寫完那天可能是對的，但三個月後流程改了，SOP 還是舊的。 員工照 SOP 做，反而出問題。久了就不信任文件了。 讓 SOP
很多導入失敗的案子，不是因為工具不好，也不是因為預算不夠， 是因為在錯的時間點做了決定。 什麼是錯的時間點？ 就是你還沒問過這三個問題的時候： 第一個：現在的流程，是誰在用、怎麼在用？ 很多人以為自己了解公司的流程，但真的問起來，每個人說的版本都不一樣。 導入之前，要先把現況說清楚。不是為了找人負責，是為了知道起點在哪裡。 第二個：哪個環節最常出問題，原因是什麼？ 新系統要解決的，應該是真實的痛點，不是假設的問題。 「我覺得這裡可以更好」和「這裡每個月都出問題，上次讓我們損失了兩天工時」，是完全不同的優先級。 第三個：導入之後，誰要負責維護？ 這個問題最常被跳過。 系統不是裝了就好，它需要有人持續管理、更新、跟現有流程整合。 如果沒有人負責，三個月後它就會變成另一個沒人用的工具。 問完這三個問題再動 這三個問題不是要把事情弄得複雜。 是要確認你導入的是解法，不是新的問題。 你們上一次導入新系統，問過這三個問題嗎？ 本文與 AI 夥伴[小貫]🦞共同完成
上週在一個聚會場合，旁邊坐著一個開設計公司的老闆。 他說：「我光是追AI工具就快跟不上了，每次剛學會一個，又有新的出來，感覺一直在原地跑。」 我問他：「那你現在手上，真正每天在用的是哪個？」 他想了一下說：「好像……只有一個。」 這就是問題所在。不是工具太多，是你還沒想清楚自己要什麼。 跟風學，是最貴的學法。 AI工具的世界，現在確實亂。每週都有新工具上線，每個人都在推薦，每個都說自己是最好的。但你的時間有限，你的注意力更有限。 如果你什麼都學，等於什麼都沒學。 我的做法是，在碰任何新工具之前，先問自己三個問題： 第一，我的預算底線在哪？ 免費工具不是不好，但通常有限制；付費工具不一定更好，但通常更穩定。 先決定你願不願意花錢，會幫你過濾掉一半的選項。 第二，我要的是火力還是便利？ 有些工具功能很強，但學習曲線陡。有些工具很簡單，但做不了複雜的事。 你要先知道自己的需求在哪個層級。 第三，這個需求的時效值是多少？ 這是最多人忽略的一點。 時效值的意思是：你現在要解決的這個問題，
上週有個朋友傳訊息給我，附了一篇文章，說「你要這樣逼 AI，它才會認真」。 我看了一下，大概就是用強硬語氣、給它壓力、威脅它說答案不好就不付錢之類的。 我試了幾次，發現AI 還是那個 AI。 PUA 不是提示詞工程 我理解這個說法從哪來。有些情境下，給 AI 一個明確的角色設定，或是要求它「用最嚴格的標準審視自己的答案」，確實有效。 但那不是「逼」，那是給脈絡。 差別在哪？ 逼，是你希望 AI 因為你的情緒改變行為； 給脈絡，是你讓 AI 知道任務的邊界在哪、標準是什麼、你要的是什麼格式。 一個是在管 AI 的態度，一個是在管你自己的需求有沒有說清楚。 會讓 AI 輸出變差的，九成是你的 prompt 沒說清楚，不是 AI
跟一群老闆聊 AI 工具，有個人突然說：「我不敢用 agent，感覺很危險。」 我問他哪裡危險？ 他說不知道，就是覺得讓 AI 自己跑、自己做決定，感覺很不安心。 我聽懂了。他不是怕 agent，他是怕「自己不知道發生了什麼」。 這個感覺我完全理解。但我想跟你說，問題不在 agent 本身。 危險的從來不是工具，是你不知道給了他什麼 你請一個員工來公司，第一天你會把所有系統帳號、所有客戶資料、所有財務報表的存取權全部開給他嗎？ 不會。 你會先想，他這個職位需要用到什麼，然後只給那個部分。 家裡的鑰匙也一樣。你不會因為信任一個人，就把門鎖全部換成他的指紋。你會給他他需要進去的那扇門的鑰匙。 AI agent 也是這個道理。 它能做什麼，取決於你給了它什麼權限。 你給它讀信箱的權限，它就只能讀信箱； 你給它寄信的權限，它才能寄信； 你給它修改資料庫的權限，它才能動你的資料。 危險不是來自
很多老闆看到別人在用什麼工具，第一個念頭是「我們也需要這個」。 換了工具，結果還是一樣亂。 問題從來不是工具不夠好。 根本問題：沒有流程圖 流程圖不是什麼複雜的東西。它只需要回答三個問題： 這件事是誰負責的？完成的標準是什麼？卡住了應該找誰？ 如果這三個問題說不清楚，換再多工具都沒有用。 因為流程是骨架，工具是肌肉。 沒有骨架，肌肉再強也使不上力。 畫流程圖，通常會發現意外 我幫企業主畫流程圖的時候，幾乎每次都會發現兩件事。 第一，有幾個環節其實可以直接省掉。很多步驟的存在理由只有一個：「以前就是這樣做。」現在還需不需要，沒有人說得清楚。 第二，有些卡點不是流程問題，而是沒有人說清楚「這件事誰說了算」。 這兩件事，用任何工具都看不出來。只有把流程畫出來，才能看見。 不用畫得漂亮，畫得清楚就好 流程圖不需要用特定軟體，也不需要很正式。 一張白紙、幾個方框、幾條箭頭，就夠了。 重點是把它說出來、畫出來、讓大家對齊。 你們公司最模糊的那個環節，現在有流程圖嗎？
導入 AI，最常在這三個時間點失敗。 第一個，是還沒想清楚要解決什麼問題就開始的時候。 「大家都在用，我們也要用。」這是最危險的出發點。 第二個，是只有老闆在推動的時候。 工具最終是員工在用的。 員工不理解為什麼要用、怎麼用，導入就會卡在人。 第三個，是沒有人負責後續維護的時候。 AI 工具不是裝了就好。它需要被調整、被確認、被整合進現有流程。 這三個時間點，很多企業都踩過至少一個。 你們最近在討論 AI 導入，哪一個點讓你最有感？ #AI導入 #數位轉型 #顧問觀察
很多老闆用了幾次 AI，覺得「不夠聰明」就放棄了。 我通常會問一個問題：「你怎麼問它的？」 「就直接問啊。」 這就是問題所在。 AI 工具不是魔法棒。 你問模糊的問題，它給模糊的答案；你問清楚的問題，它給清楚的答案。 工具是死的，問題的品質，決定答案的品質。 我最近在用 AI 建部落格、整理內容系統，進展很快。 這不是因為工具特別厲害，是因為我每次問問題都會說清楚三件事： 背景是什麼？目標是什麼？我已經知道什麼、卡在哪裡？ 其實這不只是用 AI 的問題。 很多老闆開會時也是這樣——說了很多現象，但說不清楚問題。 在導入任何工具之前，先練習這三件事： 說清楚背景——你的產業、規模、遇到什麼情境。 說清楚目標——你想達到什麼、時間範圍是什麼。 說清楚你已經知道什麼——試過什麼、卡在哪裡。 真正的 AI 導入能力，
有個朋友上個月跟我說，他要開始「工作生活平衡」。 我說：「好啊，怎麼平？」 他說：「早上 7 點起床，9 點到公司，5 點下班，晚上就是我自己的時間。」 我聽著聽著，就想起了一句話：「所謂平衡不是分配時間，而是你有沒有辦法選擇。」 時間表漂亮，但執行起來全是痛 大多數老闆和員工在講工作生活平衡時，其實都犯了同一個錯誤：把時間看成可以任意分割的單位。 他們想的是：「我把一天分成兩塊，一塊給工作，一塊給自己。」 但現實是，你的工作往往不會在 5 點準時結束。客戶有問題、緊急訂單、臨時會議……這些事情不會看你的日程。 而真正的問題更深：如果你晚上還在想著工作，那「下班後」就不是你的時間。 平衡的真相：你有多少選擇權？ 我發現，所謂「工作生活平衡」根本不是時間分配的問題。 真正的問題是：你有沒有辦法選擇？ 如果流程沒建起來，
花蓮下午的光，很適合想事情。 不是因為這裡特別安靜，而是因為這裡讓人有理由放慢。 忙的時候看不見的事，坐著才能看見 很多事情，在忙碌的節奏裡根本不會被注意到。 有些工作其實一直在重複，只是沒有人認出它是個模式； 有些決定其實每次都長一樣，只是每次都重新想一遍； 有些步驟的存在是有歷史原因的，但歷史原因早就消失了； 有些東西，在忙的時候看不見，坐下來，才開始浮現。 能被預測的，就讓系統處理 自動化不是為了只是放懶。 是要把判斷力留給真正需要判斷的事情。 如果一件事每次的流程都一樣，那就讓它自動走； 如果一個決定有清楚的條件，就讓規則去做、去執行。 這樣，當真正需要我們去想的事情出現，就還有餘力。 時間放回對的地方 我最近一直在做一件事：把自己的工作流程整理清楚，看哪些可以自動化，哪些需要保留人工判斷。 不是為了做得更多，而是為了做對的事。 你上一次坐下來，認真看自己的工作流程，是什麼時候？ 本文與 AI 夥伴小貫🦞共同完成
你以為你在跟 AI 互動，其實你在跟自己心裡的「它」互動 一個常被忽略的現象 人們在討論 AI 的時候，通常關注兩件事：它聰不聰明、它快不快。 但有一件事幾乎從來沒被認真談過。 用戶跟 AI 互動的時候，他們並不是在跟「模型」互動。他們是在跟自己心裡建立好的那個形象互動。 就像你跟朋友說話，你心裡其實有一個「你認識的那個他」，他說話的方式、他對你的態度、他面對問題的習慣。你是跟這個形象說話，不是跟那個抽象的「真實的人」說話。 AI 也一樣。 人格一致性，是個被低估的問題 當 AI 出現功能錯誤，用戶的反應通常是：「哦，它出錯了。」修好就好。 但當 AI 的人格飄掉，說話方式變了、態度不一樣了、感覺「不太對」，用戶的反應完全不同。
很多企業談數位轉型，表面上是技術問題。 但如果你在現場待過，你會發現真正卡住的，往往不是系統。 是情。 不想動老員工的習慣。不想破壞多年默契。不想讓某個人難堪。 這些事說出口都不太好聽，但它們幾乎出現在每一個我接觸過的導入案子裡。 決策拖著走，背後有原因 我遇過一間公司，導入新系統的計畫討論了快兩年。 功能評估、報價比較都做了，但決策就是下不來。 後來問清楚才知道，有一位老員工負責現在的報表系統，那套系統是他十年前自己建的。 如果換掉，他的位置就尷尬了。 老闆不想讓他難堪。於是一直拖。 工具可以導入。但這種情，沒有辦法靠工具解決。 先把人的問題說清楚 我通常不急著談系統。我會先做三件事。 把現在的流程講清楚：這件事現在是誰在管、怎麼管的？ 把每個人的角色講清楚：導入之後，誰的工作會變、怎麼變？ 把真正害怕的事情講清楚：最擔心的是什麼？說出來，一起想辦法。 當這些被說出來，事情往往就沒有那麼複雜。 轉型是一次對話，不只是一個決定 數位轉型不只是升級工具。 很多時候，它是一次要求大家說清楚「我們要往哪裡走」