中小企業管理現場
跟一群頭家聊天，其中一個抱怨： 「員工一直請假，我都快忙死了。」 我問他：「那你有沒有想過，員工不請假的時候，你在擔心什麼？」 他愣了一下。 很多老闆看到請假，第一個反應是麻煩。 人少，分工又重疊，一個人請假，其他人就要補。會敏感，也可以理解。 但請假不是問題，是訊號。 員工會請假，通常代表幾件事。 狀況不好，他選擇不硬撐。 他覺得照規定申請是安全的，不會被刁難。 他會提前講、安排交接，不是直接消失。 反而是員工從來不請假的公司，我會多看一眼。 有些人是真的狀態好。更常見的是兩種：不敢請，或是已經不在乎了。 不敢請的，表面很穩定，心裡可能早就在找退路。不在乎的，來上班只是履行義務。 這兩種，比請假更需要擔心。 那老闆為什麼會忙死？ 多半是公司太依賴特定的人。一個人不在，整條線就卡住，最後常常是老闆自己下去補位。 要解的不是請假，是備援。 誰負責什麼、流程有沒有寫下來、
中小企業管理現場
「上次不是說好了嗎？」 這句話我在老闆嘴裡聽過太多次。 兩週前開了一個會，大家都覺得有共識了。然後什麼都沒動。 兩週後，同樣的問題又出現在會議桌上。 問題不是開會沒用 會議本身沒有問題。 問題是：我們在會議裡「討論」了很多，但沒有「決定」什麼。 這兩件事看起來很像，但結果完全不同。 討論是交換想法。決定是指定一個人，給一個時間，讓一件事發生。 如果會議結束的時候，沒有人說「這件事 XX 來負責，下週四之前完成」，那會議就只是一場有共識的聊天。 三個讓會議產生結果的習慣 第一，區分「討論事項」和「決議事項」。 開會之前，先想好哪些議題是要討論的，哪些是要做決定的。不要把所有事情都放在一起談，最後全部都是模糊的共識。 第二，每個決定，一個負責人，一個日期。 「大家一起負責」等於沒有人負責。每一個決定，都要有一個具體的人名和一個具體的完成時間。這不是施壓，是給這件事一個可以追蹤的形狀。
中小企業管理現場
上個月去一家在地餐廳，坐下來聊沒多久，老闆就說了一句話： 「幸好我都在，不然不知道會怎樣。」 他說這句話的時候，是帶著一點驕傲的。覺得自己是這家店不可缺少的核心。 我當下沒有反駁他。但我在筆記本上寫了一行字： 「這家店最大的風險。」 知識只存在老闆腦袋裡，是一種系統性風險 很多小微企業運作的方式，其實高度依賴「老闆在場」這個前提。 哪個供應商這季有特殊折扣、某個熟客習慣被怎麼服務、出現退換貨要走哪個流程、週末下午要多備幾個人，這些知識，全部住在老闆腦袋裡，沒有寫下來，也沒有傳出去。 員工遇到狀況，第一個反應就是「去問老闆」。 老闆一天到晚在被問，覺得自己很忙、很重要。 但這個循環，其實是一個慢性病。 員工不是不想做好，是沒有辦法做好 我在輔導過程中，常看到老闆對員工有一種隱隱的不滿：怎麼這點事情也要問我？這麼簡單的判斷也不會做？ 但如果反過來問員工，他們的答案通常是：我怎麼知道老闆要的是什麼？上次我自己決定，被念了一頓。 這不是員工能力的問題，是判斷依據根本沒有被建立起來。 當公司沒有任何機制讓員工知道「對的做法長什麼樣」，他們能做的，就只有一直回頭問
中小企業管理現場
一個老闆打電話來說：「我們需要一個 CRM 系統。」 我問：「現在怎麼管客戶關係？」 「用 Line 和 Excel。」 「哪裡出問題了？」 沉默了一會兒。 「其實還好。只是感覺應該要有一個系統。」 這是「想要」，不是「需要」。 兩者的差別 「想要」通常來自外部比較。 看到同行在用什麼，看到媒體說什麼很重要，感覺自己落後了，所以想跟上。 「需要」來自真實的痛點。 這件事卡住了我的業務，讓我每個月損失時間或金錢，我需要一個解法。 兩者的出發點不同，結果也不同。 「想要」導入的工具，通常沒人用 不是工具不好，是沒有人有足夠的動力去學、去適應、去改變現有的工作習慣。 因為原來的方式其實沒有那麼痛。 導入一個「想要」的工具，花了錢，花了時間，問題還在，只是多了一個沒人用的系統。 怎麼分辨「想要」和「
中小企業管理現場
前些天去拜訪一個朋友，是開工廠的。 他帶我繞了一圈，指著角落一批半成品說：「這個我叫阿明處理掉，結果放在那邊一個禮拜了。」 我問：「你怎麼跟他說的？」 他說：「就叫他去處理啊。」 「處理掉」是指令，不是答案 「處理」是什麼意思？是報廢？是重工？是移到別的區？是這週內？還是今天？ 老闆心裡有答案。但那個答案，從來沒說出口。 阿明也沒問。因為問了怕被說「這也要問？」 然後東西就放在那邊一個禮拜了。 這不是阿明的問題，也不是老闆的問題。是「處理掉」這三個字，承載不了那麼多意思。 為什麼中小企業特別容易發生這件事？ 我觀察過很多家中小企業，這個現象有幾個共同的結構性原因。 老闆從做中學，員工卻沒有。 很多老闆是從基層做起來的，對「處理掉」的意思再清楚不過。但那是十幾年經驗累積出來的判斷，新來的人沒有那個背景可以對齊。 小公司靠默契，不靠流程。 大公司有 SOP、有交辦單、有驗收標準，
中小企業管理現場
一位開零售店的老闆打電話來，語氣很急：「上個月業績掉了快兩成，你有沒有辦法幫我找原因？」 我問他：「你平常固定看哪些數字？」 他想了一下，說：「月底的營業額，偶爾看一下毛利。」 我心裡大概知道問題在哪了。 月底的數字，其實已經是最慢的訊號 營業額是結果，是你能拿到的最慢的一個數字。它告訴你上個月發生了什麼，不告訴你下個月會怎樣，更不告訴你問題從哪裡來。 等你在月底看到數字掉了，原因往往已經悶燒好幾個月，我遇到的案子多半是這樣。那時候再開會，找出來的答案都是事後諸葛。 問題早就發生了，只是你沒有一個夠靈敏的系統讓你提早看到。 領先指標才是真正的預警系統 管理上有個分法：領先指標（leading indicator）、同時指標、落後指標。 營業額、利潤、客訴數量，這些是落後指標。結果已經發生了才看得到。 領先指標是交易還沒發生就摸得到的訊號：詢問量、來店來電人次、預約數、報價數。這些數字的變化，通常比業績早一步。 客單價、轉換率、回購週期這類同時指標也要看，但它們是幫你解釋原因，不是幫你提早知道。客單價要等交易完成才算得出來，